Gestión económica

Da igual el tamaño de la compañía, administrar una empresa no es tarea fácil. Es el primer objetivo de cualquier compañía: lograr resultados y en la consecución de esa meta el directivo tiene un papel fundamental. Para la correcta toma de decisiones económicas de calado es imprescindible que confíe y conozca a fondo el plan de negocios, se implique en la planificación de los procesos y haga seguimiento de los informes financieros, sin bajar la guardia cuando tiene ante sí un panorama favorable.

Conocer en todo momento la situación económica y saber interpretarla es clave para calibrar las repercusiones de sus decisiones, y tener capacidad de cambiar de estrategia si la impulsada no afecta positivamente al balance de resultados. No hay que olvidar que él es el responsable último de dar cuenta a propietarios o accionistas, debe poder argumentar todos los pasos dados por la empresa y explicar la curva de resultados obtenida.

Las personas, tan importantes como los resultados

Lograr buenos resultados económicos parece el punto de partida, sin embargo, conseguir beneficios económicos se da por hecho y no es suficiente, explica Guido Stein, profesor del IESE de dirección de personas y experto en liderazgo. «Los resultados mantienen al directivo en el puesto, pero solo temporalmente. Hay que conjugarlos con la capacidad para gestionar y dirigir personas, tanto empleados como clientes. Si no puntúan alto en ese segundo elemento, la ecuación no saldrá bien». En este último punto es imprescindible, según Stein, «saber colocar en su sitio a cada persona, acertar en el mix del equipo, supervisar el encaje del personal, etc».

Saber motivar

Efectivamente la satisfacción de las personas es una cuestión relevante dentro de la estructura de una compañía. De hecho, según el estudio estudio Benefits Trends 2017 de la consultora Willis Towers Watson los empleados felices son un 31% más eficientes.

Y parece que ahí no estamos mal ya que el último Randstad Workmonitor revela que los profesionales españoles alcanzan una tasa de satisfacción laboral más elevada que la media registrada en Europa, a la misma altura que Alemania, por encima de países como el Reino Unido y Francia.

También para Pilar Jericó, experta en gestión de talento, las actitudes deseables tienen que ver con las humanas, y se pueden recoger en un triángulo: los buenos jefes definen el foco («un líder ha de marcar objetivos y dar sentido al trabajo que se realiza»), son capaces de desarrollar el talento interno y, en el tercer vértice, «hacen que te sientas importante«. En el centro de ese triángulo, según Jericó, actúan dando ejemplo.

Talento sí, pero actualizado

Para el profesor de Dirección de Personas y Organización de ESADE Ceferí Soler existen varias conductas claves. Empieza mencionando la coherencia entre lo que dice de cara a su equipo y empleados, sus metas y decisiones y el ser ambicioso para conseguir los objetivos de su empresa.

Asimismo, habla del talento natural que debe tener un buen líder empresarial, algo que no debe hacer que se confíe y recomienda actualizar sus conocimientos periódicamente. Siempre es recomendable capacitarse, aprender, desarrollar nuevas habilidades e incluso descubrir cómo explotar más su potencial. Si no lo hace uno, igual hay otro dispuesto a hacerlo… y ganarle el puesto.

Hoy en día la formación para directivos es cada vez más amplia y variada, y no dejan de proliferar centros que ofrecen formación complementaria y especializada a estos colectivos.

Equilibrio entre decidir y confiar en el equipo

«Sabe trabajar en equipos, apoya y tiene a los mejores en cada área», es otra de las habilidades reconocidas por Ceferí Soler. «El liderazgo ya no es sinónimo de autoridad ni jerarquía. Las organizaciones son cada vez más horizontales, con el líder al lado del equipo predicando con el ejemplo», creen en el Instituto Europeo de Postgrado. Pero de nada serviría rodearnos de buenos profesionales si el jefe no sabe delegar, y para hacerlo es imprescindible contar con un equipo en el que confiemos.

Es más, Guido Stein cree que los equipos son imprescindibles para los cargos intermedios, sin embargo, cuando se está en lo alto, el liderazgo es individual: «Aquí lo relevante es la toma de decisiones y hacerlo correctamente». Menciona una frase del gran teórico de la administración de empresas Peter Drucker: «No se le paga por ser listo, sino por acertar«. ¿Y en el caso de las pymes? «Es necesario ser un hombre-orquesta y saber desarrollar los dos perfiles».

Gestión de conflictos

El experto del IESE explica que «cuanto más cerca esté esa persona del día a día de la empresa, de la generación de resultados, de las contrataciones, de los conflictos, más importante es que tenga las competencias puras de negocio, para lograr resultados económicos, junto a las que tienen que ver con las personas».

Además, hace hincapié en ser capaz de gestionar los conflictos —»o mejor aún, saber evitar que surjan»— y, muy importante, animar y corregir a los demás. «Para ello es imprescindible que el jefe demuestre se esfuerza como el que más. Eso se ve sobre todo en las empresas pequeñas». Hablamos de estar motivado y transmitir esa motivación, es decir, estar concentrado en hacer que las cosas sucedan.

De hecho, inspirar confianza y responsabilidad en sus compromisos son la base de los valores sociales que reconoce en un líder el profesor de dirección de personas y organización de ESADE, que resalta la importancia de contar con armonía interna y paz interior.

Saber comunicar

Ser un excelente comunicador también parece una habilidad clave. Ya nadie discute que la mala comunicación cuesta dinero, ya que lo que no se comunica, no existe. Esta capacidad es vital dentro de una empresa si queremos transmitir mensajes o directrices a nuestros colaboradores de manera comprensible y generar un flujo de comunicación adecuado entre los miembros de nuestra organización. Que el equipo esté al tanto de decisiones importantes, cambios o se les invite a opinar es esencial para propiciar un buen ambiente de trabajo.

Unida a esta habilidad, muchos expertos mencionan la oratoria, muy importante sobre todo en organizaciones de gran tamaño y exposición pública. La clave está en la capacidad que tenga para convencer al receptor con su discurso.

Innovar

Asimismo, Soler menciona que un buen jefe busca anticiparse siendo innovador en cada decisión. «Pensar de manera innovadora es una cualidad de la que nadie puede prescindir, y menos quienes toman las decisiones importantes», aseguran desde el Instituto Europeo de Postgrado.

Mantenerse pegado a la toma de medidas conservadoras no requiere la capacidad de liderazgo que demuestra un buen directivo, dispuesto a asumir un riesgo medido ante la aparente falta de alternativas tradicionales. Pueden surgir ante problemas que no se habían presentado antes o porque aun existiendo previamente resurgen con una importancia especial que obliga a un nuevo tratamiento del mismo.

En la búsqueda de esas alternativas novedosas la principal dificultad radica en que se deben combinar las razones creativas con las estrictamente lógicas.

Tener intuición

A veces le llamamos olfato empresarial, pero eso no es otra cosa que dejarse guiar por la intuición, basándose en la experiencia adquirida. El neurocientífico Gerd Gigerenzer explicaba recientemente que «las intuiciones son atajos a través de los cuales el cerebro decide más rápido y acierta más. Si esperas a tenerlo todo atado, quizá llegues a tomar la mejor decisión cuando ya sea demasiado tarde».

De hecho, algunos estudios de neurociencias han evidenciado que, durante el proceso de adopción de decisiones estratégicas por parte de ejecutivos, la actividad cerebral se concentra en las áreas vinculadas al pensamiento social y emocional, es decir, en la intuición, más que en la corteza prefrontal, encargada de la lógica.

Habilidades de negociación

Siendo esta una habilidad necesaria para todos los aspectos de nuestra vida y en la que muchas veces la intuición juega un papel de primer orden, es en el ámbito empresarial donde quizás se vuelva más necesaria para conseguir los objetivos empresariales marcados. Es un proceso que como tal requiere una planificación previa, un desarrollo y unos resultados y que, según expone Mercedes Úbeda, del Máster en Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad de Alicante, puede ser de dos tipos. En la competitiva «los participantes son adversarios, el objetivo es la victoria, se insiste en la posición, se intentan sacar los mayores beneficios, se exigen ganancias para llegar al acuerdo», mientras que en la colaborativa «el objetivo es llegar al acuerdo, se insiste en los intereses, se informa, se ofrece, se intenta cubrir las necesidades de la otra parte y se puede llegar a aceptar pérdidas para conseguir el acuerdo».

Copia del artículo publicado por Vera Castelló en el diario El País, con fecha del 29 de marzo de 2019.