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Diez habilidades que un jefe debe tener para liderar con éxito una compañía
Gestión económica
Da igual el tamaño de la compañía, administrar una empresa no es tarea fácil. Es el primer objetivo de cualquier compañía: lograr resultados y en la consecución de esa meta el directivo tiene un papel fundamental. Para la correcta toma de decisiones económicas de calado es imprescindible que confíe y conozca a fondo el plan de negocios, se implique en la planificación de los procesos y haga seguimiento de los informes financieros, sin bajar la guardia cuando tiene ante sí un panorama favorable.
Conocer en todo momento la situación económica y saber interpretarla es clave para calibrar las repercusiones de sus decisiones, y tener capacidad de cambiar de estrategia si la impulsada no afecta positivamente al balance de resultados. No hay que olvidar que él es el responsable último de dar cuenta a propietarios o accionistas, debe poder argumentar todos los pasos dados por la empresa y explicar la curva de resultados obtenida.
Las personas, tan importantes como los resultados
Lograr buenos resultados económicos parece el punto de partida, sin embargo, conseguir beneficios económicos se da por hecho y no es suficiente, explica Guido Stein, profesor del IESE de dirección de personas y experto en liderazgo. «Los resultados mantienen al directivo en el puesto, pero solo temporalmente. Hay que conjugarlos con la capacidad para gestionar y dirigir personas, tanto empleados como clientes. Si no puntúan alto en ese segundo elemento, la ecuación no saldrá bien». En este último punto es imprescindible, según Stein, «saber colocar en su sitio a cada persona, acertar en el mix del equipo, supervisar el encaje del personal, etc».
Saber motivar
Efectivamente la satisfacción de las personas es una cuestión relevante dentro de la estructura de una compañía. De hecho, según el estudio estudio Benefits Trends 2017 de la consultora Willis Towers Watson los empleados felices son un 31% más eficientes.
Y parece que ahí no estamos mal ya que el último Randstad Workmonitor revela que los profesionales españoles alcanzan una tasa de satisfacción laboral más elevada que la media registrada en Europa, a la misma altura que Alemania, por encima de países como el Reino Unido y Francia.
También para Pilar Jericó, experta en gestión de talento, las actitudes deseables tienen que ver con las humanas, y se pueden recoger en un triángulo: los buenos jefes definen el foco («un líder ha de marcar objetivos y dar sentido al trabajo que se realiza»), son capaces de desarrollar el talento interno y, en el tercer vértice, «hacen que te sientas importante«. En el centro de ese triángulo, según Jericó, actúan dando ejemplo.
Talento sí, pero actualizado
Para el profesor de Dirección de Personas y Organización de ESADE Ceferí Soler existen varias conductas claves. Empieza mencionando la coherencia entre lo que dice de cara a su equipo y empleados, sus metas y decisiones y el ser ambicioso para conseguir los objetivos de su empresa.
Asimismo, habla del talento natural que debe tener un buen líder empresarial, algo que no debe hacer que se confíe y recomienda actualizar sus conocimientos periódicamente. Siempre es recomendable capacitarse, aprender, desarrollar nuevas habilidades e incluso descubrir cómo explotar más su potencial. Si no lo hace uno, igual hay otro dispuesto a hacerlo… y ganarle el puesto.
Hoy en día la formación para directivos es cada vez más amplia y variada, y no dejan de proliferar centros que ofrecen formación complementaria y especializada a estos colectivos.
Equilibrio entre decidir y confiar en el equipo
«Sabe trabajar en equipos, apoya y tiene a los mejores en cada área», es otra de las habilidades reconocidas por Ceferí Soler. «El liderazgo ya no es sinónimo de autoridad ni jerarquía. Las organizaciones son cada vez más horizontales, con el líder al lado del equipo predicando con el ejemplo», creen en el Instituto Europeo de Postgrado. Pero de nada serviría rodearnos de buenos profesionales si el jefe no sabe delegar, y para hacerlo es imprescindible contar con un equipo en el que confiemos.
Es más, Guido Stein cree que los equipos son imprescindibles para los cargos intermedios, sin embargo, cuando se está en lo alto, el liderazgo es individual: «Aquí lo relevante es la toma de decisiones y hacerlo correctamente». Menciona una frase del gran teórico de la administración de empresas Peter Drucker: «No se le paga por ser listo, sino por acertar«. ¿Y en el caso de las pymes? «Es necesario ser un hombre-orquesta y saber desarrollar los dos perfiles».
Gestión de conflictos
El experto del IESE explica que «cuanto más cerca esté esa persona del día a día de la empresa, de la generación de resultados, de las contrataciones, de los conflictos, más importante es que tenga las competencias puras de negocio, para lograr resultados económicos, junto a las que tienen que ver con las personas».
Además, hace hincapié en ser capaz de gestionar los conflictos —»o mejor aún, saber evitar que surjan»— y, muy importante, animar y corregir a los demás. «Para ello es imprescindible que el jefe demuestre se esfuerza como el que más. Eso se ve sobre todo en las empresas pequeñas». Hablamos de estar motivado y transmitir esa motivación, es decir, estar concentrado en hacer que las cosas sucedan.
De hecho, inspirar confianza y responsabilidad en sus compromisos son la base de los valores sociales que reconoce en un líder el profesor de dirección de personas y organización de ESADE, que resalta la importancia de contar con armonía interna y paz interior.
Saber comunicar
Ser un excelente comunicador también parece una habilidad clave. Ya nadie discute que la mala comunicación cuesta dinero, ya que lo que no se comunica, no existe. Esta capacidad es vital dentro de una empresa si queremos transmitir mensajes o directrices a nuestros colaboradores de manera comprensible y generar un flujo de comunicación adecuado entre los miembros de nuestra organización. Que el equipo esté al tanto de decisiones importantes, cambios o se les invite a opinar es esencial para propiciar un buen ambiente de trabajo.
Unida a esta habilidad, muchos expertos mencionan la oratoria, muy importante sobre todo en organizaciones de gran tamaño y exposición pública. La clave está en la capacidad que tenga para convencer al receptor con su discurso.
Innovar
Asimismo, Soler menciona que un buen jefe busca anticiparse siendo innovador en cada decisión. «Pensar de manera innovadora es una cualidad de la que nadie puede prescindir, y menos quienes toman las decisiones importantes», aseguran desde el Instituto Europeo de Postgrado.
Mantenerse pegado a la toma de medidas conservadoras no requiere la capacidad de liderazgo que demuestra un buen directivo, dispuesto a asumir un riesgo medido ante la aparente falta de alternativas tradicionales. Pueden surgir ante problemas que no se habían presentado antes o porque aun existiendo previamente resurgen con una importancia especial que obliga a un nuevo tratamiento del mismo.
En la búsqueda de esas alternativas novedosas la principal dificultad radica en que se deben combinar las razones creativas con las estrictamente lógicas.
Tener intuición
A veces le llamamos olfato empresarial, pero eso no es otra cosa que dejarse guiar por la intuición, basándose en la experiencia adquirida. El neurocientífico Gerd Gigerenzer explicaba recientemente que «las intuiciones son atajos a través de los cuales el cerebro decide más rápido y acierta más. Si esperas a tenerlo todo atado, quizá llegues a tomar la mejor decisión cuando ya sea demasiado tarde».
De hecho, algunos estudios de neurociencias han evidenciado que, durante el proceso de adopción de decisiones estratégicas por parte de ejecutivos, la actividad cerebral se concentra en las áreas vinculadas al pensamiento social y emocional, es decir, en la intuición, más que en la corteza prefrontal, encargada de la lógica.
Habilidades de negociación
Siendo esta una habilidad necesaria para todos los aspectos de nuestra vida y en la que muchas veces la intuición juega un papel de primer orden, es en el ámbito empresarial donde quizás se vuelva más necesaria para conseguir los objetivos empresariales marcados. Es un proceso que como tal requiere una planificación previa, un desarrollo y unos resultados y que, según expone Mercedes Úbeda, del Máster en Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad de Alicante, puede ser de dos tipos. En la competitiva «los participantes son adversarios, el objetivo es la victoria, se insiste en la posición, se intentan sacar los mayores beneficios, se exigen ganancias para llegar al acuerdo», mientras que en la colaborativa «el objetivo es llegar al acuerdo, se insiste en los intereses, se informa, se ofrece, se intenta cubrir las necesidades de la otra parte y se puede llegar a aceptar pérdidas para conseguir el acuerdo».
Copia del artículo publicado por Vera Castelló en el diario El País, con fecha del 29 de marzo de 2019.
Cómo fidelizar a un cliente
Si una empresa no vende, no hay empresa. Esto es de cajón. Dicho de otra manera, el cliente es el centro de todo y sin él, no hay empresa.
Las ventas son la gasolina o el oxígeno de las empresas. Hay que venden si o si, y para ello, además de tener un buen producto o servicio y llegar al cliente, hay mantenerlo, hay que fidelizarlo.
A una empresa, y sobre todo a una PYME, le cuesta mucho conseguir un cliente, por lo que, una vez captado, no lo quiere perder. Así es como se explica llanamente la importancia de la fidelización: Mantener al cliente en cartera.
Por tanto, toda la empresa, toda, y no solo la parte comercial, debe estar orientada hacia ese fin: el cliente, y a fidelizarlo o mantenerlo. El cliente debe ser el centro alrededor del cual se mueva todo. Cubrir sus necesidades y expectativas y obtener su satisfacción es primordial para conseguir una buena fidelización.
Conseguir un cliente fiel es asegurarse que vuelva a comprar nuestros productos o servicios, que los recomiende y conseguir que no se decante por nuestra competencia. Pero, a menudo, las empresas destinan más sus esfuerzos en atraer nueva clientela y se olvidan de la importancia que tiene la fidelización, aun cuando el coste de captación de un cliente es normalmente superior a lo que cuesta mantenerlo, al coste de fidelizarlo.
¿Y cómo se logra?
En algún sitio he leído que la esencia de la fidelización de clientes es de sentido común y, personalmente, creo que es una afirmación que no se aleja mucho de la realidad. En muchas ocasiones, pequeñas acciones de cara al cliente logran grandes cosas.
No obstante, lo primordial es tener instaurada dentro de las empresas una verdadera cultura de servicio al cliente en todos sus departamentos y procesos. Hay que invertir, buscar talento, formar, trabajar… con el único fin de la satisfacción del cliente. Hay que crear estrategias. acciones y atenciones que le creen una “dependencia” para que siga comprando y se convierta en cliente habitual.
Aportamos algunas ideas para fidelizar clientes:
- Estar siempre orientados hacia la calidad y el cliente.
- Identificar al cliente ideal y ofrecer siempre lo que el cliente busca y desea.
- Monitorizar el comportamiento de los consumidores: qué compran, con qué frecuencia, cuánto gastan, etc. Esta información es muy importante para diseñar la estrategia de fidelización.
- Crear una cultura verdaderamente centrada en el cliente tal y como ya hemos comentado.
- Mantener un contacto permanente con los clientes: Generar empatía. Construir relaciones a largo plazo y no enfocarse solo en la primera venta.
- Disponer de un servicio de atención al cliente eficaz y cercano que consiga que el cliente se sienta satisfecho.
- Exceder siempre las expectativas: Entregar más de lo acordado y demostrar gratitud.
- Construir una comunidad alrededor de nuestro producto, servicio o marca a través de las redes sociales con contenidos de calidad.
- Realizar una atención personalizada: Que la comunicación fluya y que el cliente se sienta bien tratado.
- Poner en marcha planes que recompensen la fidelidad. La idea es premiar la continuidad del cliente y que se perciba que el interés por ellos.
- Aplicar precios especiales.
- Elaborar newsletters, emailing, eventos, etc. con el objetivo de mantener al cliente informado de las últimas novedades: información, mejoras, descuentos, ofertas, etc.
- Sacar provecho de los errores realizados a través de las soluciones aportadas. Un error puede ser una gran oportunidad para demostrar nuestro compromiso.
- Conocer mejor al cliente: Saber qué quieren y cómo lo quieren. Interactuar para conocer sus necesidades, expectativas, consejos y sugerencias… e implementarlas.
- Tratar los datos obtenidos de nuestros clientes con honestidad y responsabilidad: Trasparencia real en los aspectos legales y de protección de datos.
- Y, por último, trabajar en la motivación del equipo. Un buen ambiente redunda en una mayor satisfacción de los clientes.
Lo que hay que saber antes de invertir en una startup
- Acotar el importe máximo de cada inversión: La inversión en Startups está considerada como una inversión de alto riesgo y extremadamente arriesgada. Es clave saber cuánto dinero y en cuántas empresas se está dispuesto a invertir para minimizar el riesgo y maximizar el retorno. Sólo se debe invertir el dinero que se esté dispuesto a perder: Entre el 5-15% del patrimonio disponible o invertible. También es importante reservar fondos para acudir a posteriores rondas para que la participación inicial no se diluya demasiado pronto y se pierda la ventaja de haber entrado en fases iniciales y de mayor riesgo.
- Se pretende reducir el riesgo de las inversiones. Una buena opción supone invertir en bloques de 8-10 proyectos. La media de rentabilidad de estos bloques suele estar entre 1 o 2 de cada 10 inversiones.
- Asumir los plazos para alcanzar la rentabilidad. La rentabilidad de estas inversiones se obtiene por diversas vías: Dividendos, venta de la participación, venta de la compañía o incluso, su salida a Bolsa. Se estima que el retorno inversiones de este tipo en sus fases iniciales o semilla, puede estar entre los 5 y los 7 años.
- Definir la estrategia de entrada y de salida. Bien a través de la entrada en el capital o bien a través de préstamos participativos.
- Definir en qué fase de la Startup se quiere invertir. Cuanto más temprana sea, más % de su Capital se puede conseguir, dada su menor valoración. Siempre hay tener presente que en esta fase el riesgo que se asume es mucho mayor.
- Tener claro qué se espera de la inversión: ¿Rentabilidad? ¿Participación en la toma de decisiones? ¿Servir de apoyo externo en la estrategia y la gestión? ¿Aportación de networking?
- Analizar profundamente la Startup: Equipo fundador, sector, producto, regulación, modelo de negocio, mercado, competencia, y algo muy importante: su potencial de crecimiento. Hay que tener muy presente que una Startup no puede medirse ni valorarse con las métricas convencionales. Son proyectos que requieren inversiones importantes iniciales pero que generan inicialmente volúmenes de venta muy pequeños. Su atractivo está en confiar que en el futuro genere un alto
- Estudiar muy bien los aspectos legales: el pacto de socios, estatutos y cláusulas legales, incluso la garantía de permanencia del equipo fundador. Es clave analizar en detalle las condiciones de la inversión y comprobar que son las que deseamos. Es muy conveniente asesorarse con especialistas legales en este tipo de operaciones. Así mismo, asegurarse de que las acciones o participaciones obtenidas por la inversión tengan asociadas los mismos derechos que los inversores que entren más adelante.
- Beneficios fiscales: En inversiones realizadas por personas físicas, cumpliendo los requisitos establecidos por la Ley, se puede llegar a obtener desgravaciones en torno al 20% de la inversión.
- Y por último, buscar las mejores oportunidades de inversión: El Dealflow, o lo que es lo mismo, tener la posibilidad de acceder a buenas oportunidades de inversión. Por ese motivo es muy importante elegir bien a los compañeros de viaje: Para un inversor que se inicia, es recomendable unirse a redes de Business angels, a aceleradoras o incubadoras, plataformas de crowdfunding, o también, a través de la coinversión sindicada. Estos serán los que se encarguen de construir el dealflow para localizar buenos proyectos y los que son más interesantes, negociar las condiciones de la inversión y representar al conjunto respecto del resto de socios e inversores.
El dinero de tu sociedad no es tuyo
Ser socio de una empresa no te permite disponer de su dinero cuando desees, aunque sea de tu propiedad.
Los autónomos societarios deben conocer la diferencia entre patrimonio personal y patrimonio de la sociedad. El hecho de tener tu propia Sociedad Limitada para desarrollar tu profesión no significa que puedas disponer libremente del dinero que facturas. Aunque, teóricamente, pueda parecer tu dinero, legalmente, no es de tu propiedad.
Las dudas surgen, principalmente, en el momento de querer disponer del dinero con que esa persona cuenta en dicha sociedad. Aunque sea un integrante activo, o incluso si fuese el propietario del 100%, existe una serie de normas que debe acatar. Antes de eso, vamos a aclarar las diferencias:
El patrimonio personal se define como el conjunto de bienes y cuentas que posee una persona a título personal, aquí se incluye una serie de derechos, pero también de obligaciones. Es el único dueño de un patrimonio, y puede disponer de éste de manera inmediata.
En cambio, el patrimonio de la sociedad mercantil está formada por un conjunto de bienes que vienen con derechos y obligaciones para un grupo de socios. Este patrimonio societario permitirá la explotación del sector para lo que fue diseñada.
Al momento constitutivo de este patrimonio, además, coincide con el capital social. No obstante, según los resultados de ganancias o pérdidas el capital puede ser superior o inferior, según corresponda.
Cómo acceder al patrimonio societario
Si queremos retirar dinero del patrimonio de la sociedad hay que ser conscientes de que existen tres opciones.
La primera de ellas es el reparto de dividendos, que se deberá de aprobar siempre por Junta General. Este reparto será proporcional con la participación que cada integrante tenga en la sociedad. Cada socio deberá de declarar el reparto de dividendos como rendimientos de capital mobiliario.
Por otro lado, la reducción de capital, que se produce cuando la Asamblea del Patrimonio de la sociedad estima que el capital de los socios es demasiado alto y ha alcanzado un acuerdo al respecto, por lo que se reduce con la devolución de las aportaciones.
La tercera vía es la cuota de liquidación, con la que la Asamblea del Patrimonio social decide que es el momento de disolver la sociedad, y para ello deberá liquidar previamente todos los pasivos.
Artículo “El dinero de tu Sociedad no es tuyo. Cómo acceder a él legalmente” publicado en el diario Cinco Días con fecha del 6 de junio de 2019 por J.A. Vega Ortega
Los 10 consejos para hablar bien en público
Para todo hay una lista de los top 10. También para hablar bien en público. Aquí van:
- ¡Demuestra tu entusiasmo! Lo primero que busca el público en un ponente es entusiasmo. Piensa en todas las presentaciones aburridas en las que has estado, probablemente sean la mayoría. Los presentadores suelen ven sus ponencias como un objetivo en sí mismo, un obstáculo que hay que superar.
- Respira hondo. Cuando estás nervioso, te cuesta más respirar desde el diafragma, tu respiración será más superficial y tendrás menos aire del que necesitas. Esto lleva a que se acelere, porque tu organismo te está diciendo que necesita más oxígeno para atender a la situación de tensión en la que cree que te encuentras. Si respiras profundamente, tu ritmo cardiaco se ralentizará y podrás usar la tensión a tu favor.
- Practica, mucho más de lo que crees que es suficiente. Al menos cinco veces la duración de tu presentación, y mejor si es con alguien de confianza que te diga qué tal lo haces. ¿Te imaginas un cirujano que te fuera a operar de algo serio sin haber practicado antes? La práctica te da confianza y te permite concentrarte en el mensaje y en la audiencia, no en ti mismo.
- Maneja bien tu voz, es tu mejor arma para hablar en público. Tiene tres componentes: el volumen, el ritmo, y el tono. Combina diferentes niveles de cada componente para dar una inflexión a tu voz que la haga interesante de seguir.
- Sonríe: la sonrisa te relaja y te hace más cercano a tu audiencia. Piensa en la gente que te cae bien a la primera, probablemente sonrían mucho.
- Mantén el contacto visual con tu audiencia. De tres a cinco segundos por persona. Esto te permitirá verles como individuos y no como un grupo que quiere destrozar tu autoestima. Además, percibirás si están despiertos o si les estás aburriendo.
- Organiza mentalmente los apartados de lo que quieres contar a tu audiencia. La buena organización hace que tu presentación fluya. Utiliza notas que muestren las ideas a exponer, no las palabras que vas a usar. No intentes exponer más de tres puntos clave, no los recordarán.
- Sé creativo. Las presentaciones que se recuerdan son las que hacen que el público se lo pase bien, porque les diviertes o porque atrapas su atención y la mantienes durante toda tu charla. Añade ilustraciones a tu presentación.
- Asegúrate de que tu mensaje es claro y fácil de recordar. Repítelo varias veces durante la presentación. Diles «si sólo tuvierais que recordar una cosa de lo que os he contado hoy, sería esta…»
- Busca oportunidades para hablar. A grupos o a personas. Cuantas más veces lo hagas, mejores resultados tendrás. ¿O piensas que los campeones olímpicos nacen hechos? Necesitas tiempo para asimilar lo que aprendes.
Copia del artículo publicado por Javier Bernad, como gran experto en la habilidad de hablar en público, en el diario económico Expansión con fecha del 7 de mayo de 2019.
El nuevo registro diario de la jornada laboral
A partir del próximo 12 de mayo, todas las empresas que operen en España estarán obligadas a llevar un registro diario de la jornada y de las horas de trabajo de sus trabajadores, y todo ello gracias al Real Decreto-ley 8/2019 de 8 de marzo, de medidas urgentes de protección social y de lucha contra la precariedad laboral en la jornada de trabajo.
El objetivo que tiene esta norma, según dicta su propio texto, es el de servir de vehículo para la conciliación de la vida personal y la laboral, aparte de querer ser un mecanismo para evitar los abusos en relación al tiempo de trabajo de los trabajadores.
Este registro, qué ya existía para los contratos a tiempo parcial desde el año 2014, pasa ahora a ser obligatorio para la totalidad de los contratos y, como se ha dicho, para todas las empresas.
El registro de la jornada debe ser diario, y debe aplicarse tanto para trabajos que son presenciales en los centros de trabajo como para aquellos que no se presten físicamente en ellos, o que tengan jornadas variables. Es decir, será aplicable a cualquier tipo de prestación de servicios laborales, debiendo aplicarse sin perjuicio de la flexibilidad horaria que se establece en el Estatuto de los trabajadores.
Deberá conservarse al menos durante cuatro años, pudiendo ser requerido en este periodo por la autoridad laboral, y estar a disposición de los trabajadores y de sus representantes legales.
Su organización y documentación se establecerá mediante negociación colectiva o acuerdo de empresa o, en su defecto, o por la decisión del empresario previa consulta con los representantes legales de los trabajadores de la empresa.
En resumen, los requisitos que establece el Real Decreto Ley para este registro son:
- Debe ser un registro diario.
- Debe realizarse de forma individualizada para cada trabajador.
- Debe contener tanto la hora de entrada como de salida de cada trabajador.
- Debe contener las horas extras que se realicen, y como son compensadas al trabajador, bien con periodos de descanso, o bien, mediante remuneración.
- Debe poder ser visualizado en el propio centro de trabajo o en la sede de la empresa.
- Debe conservarse 4 años y estar a disposición de los trabajadores y/o de la Inspección de trabajo.
- Debe garantizarse la veracidad, fiabilidad e invariabilidad de los datos ahí registrados.
¿Qué opinan las empresas?
El cumplimiento de esta obligación va a suponer cambios importantes en las empresas, tanto materiales como en el cambio de sus costumbres. Su adopción va a suponer un esfuerzo tecnológico y económico para las empresas, además de un aumento de la carga administrativa de trabajo para que ese control sea efectivo.
La primera impresión es que las empresas españolas no están preparadas actualmente para aplicar esta medida. No están preparadas para un control tan exhaustivo.
Destacar qué, en una gran mayoría de las empresas, sobre todo en las pequeñas y medianas empresas, se desconoce realmente lo que tienen que hacer, desconocen los métodos de control que pueden aplicar, y miran con bastante temor las sanciones que pueden sufrir por el incumplimiento de la normativa. Y sobre todo porque falta concreción en cómo se debe ejecutar. El Real Decreto Ley prevé un desarrollo reglamentario por lo que habrá que esperar a su desarrollo y así evitar poner en marcha sistemas de control que luego no sirvan o no se adapten a las exigencias legales.
No obstante, y hasta que ese reglamento llegue, es importante destacar que la norma no impone ningún método concreto para realizar el control, pudiéndose optar por medios manuales, informáticos, sistemas de huella o reconocimiento, aplicaciones instaladas en telefonía móvil, tabletas, ordenadores, etc. Por tanto, cada empresa es libre de elegir el sistema de control y registro que mejor se adapte a sus necesidades y características.
A partir de día 12 de mayo el incumplimiento de esta obligación será calificado como infracción laboral grave.
Otros artículos de sgl&blog sobre el registro horario:
Por qué nos alegramos de que la declaración de la Renta nos salga a devolver
Siempre he pensado, y defendido, que todos aquellos que se alegran de que la declaración de la renta les salga a devolver no saben realmente de lo que se están alegrando. Si todos llegásemos a comprender que esa devolución es el resultado de haber pagado a Hacienda nuestros impuestos, en exceso y por adelantado, creo que mucha gente empezaría a cambiar de opinión.
El pasado de marzo, Alejandro Nieto González publicó de manera muy simple y entendible en el Blog Salmón un artículo que va sobre éste tema. Como entendemos que está muy bien explicado, transcribimos literalmente el artículo, y por supuesto, su autoría:
Renta 2018: lo que de verdad importa no es si sale a pagar o devolver
Queda poco para la campaña de la Renta 2018. Mañana Hacienda comunica a los trabajadores los datos que tiene y el 2 de abril se abre el periodo para presentar las declaraciones, que acabará el 1 de junio. Y la mayoría de la gente prefiere que le salga a devolver.
Sin embargo, lo importante de la declaración no es que salga a pagar o devolver. Esto es una anécdota. Lo realmente importante es el contenido de la casilla 557, que indica lo que realmente se ha pagado a Hacienda.
Pero, ¿qué es la declaración de la renta?
La declaración de la renta es simplemente un cálculo de los impuestos que se deben pagar al Estado (tanto a la administración central como a la Comunidad Autónoma) por los ingresos obtenidos el año anterior, en concepto de IRPF. (…)
En dicha declaración se contemplan todos los ingresos, las deducciones y desgravaciones a las que se tienen derechos y sale un número mágico en la casilla 557, que es lo que se tiene que pagar.
Eso sí, como resulta que ya se han adelantado unas cantidades en concepto de retenciones de las nóminas y por los rendimientos del capital, a lo que se debería haber pagado hay que restarle lo que realmente se pagó (casilla 569). Si se retuvo de más, la declaración sale a devolver, si se retuvo de menos, a pagar.
He simplificado la explicación porque es cierto que las deducciones se aplican después de hacer la resta y realmente lo que hay que pagar sale en la casilla 620. Realmente la declaración es bastante enrevesada, parece que no quieren que la gente sepa lo que paga de impuestos, pero por regla general se puede decir que lo que aparece en la casilla 557 es lo que se paga.
Entonces, ¿mejor a devolver?
La mayoría de la gente suele alegrarse por una declaración negativa. Esto significa que el Estado devuelve dinero, un dinero inesperado y que por tanto genera alegría. Sin embargo, si se profundiza en las razones de esta devolución, la alegría no debería ser tal.
Que una declaración salga a devolver significa que el Estado retuvo dinero de más. Y no solo eso, sino que además tiene todo el año siguiente para devolver dichas cantidades retenidas en exceso sin necesidad de pagar intereses. Podrían efectuar la devolución en diciembre de 2019, un año más tarde, sin ninguna penalización.
En cambio, si sale a pagar en realidad es el contribuyente quien ha pagado de menos y puede afrontar el pago del resto de impuestos en dos plazos (junio y noviembre) sin tener que pagar intereses.
Personalmente prefiero tener el dinero en mi bolsillo y pagar en dos plazos el impuesto de forma controlada que descubrir que me deben dinero y no saber exactamente cuándo me lo pagarán.
Ahora bien, la psicología manda y la mayoría de la gente prefiere recibir un dinero inesperado (aunque sea consecuencia de una retención excesiva) que tener que pagar. Lo mismo ocurre con las pagas extraordinarias, realmente la empresa retiene dinero de todas las nóminas para luego realizar estas pagas, pero a la mayoría de los trabajadores les gusta.
Artículo publicado el 14 de marzo de 2019 en https://www.elblogsalmon.com/economia-domestica/renta-2018-que-verdad-importa-no-sale-a-pagar-devolver
Compliance ¿Qué es?
Compliance es un término con larga tradición en las empresas del entorno anglosajón qué empieza a estar muy presente en las empresas españolas, sobre todo, con la entrada en vigor de la reforma del Código Penal de 2010 y de 2015, y la circular de 2016, que introdujeron en España la responsabilidad penal de las personas jurídicas.
El artículo 31 bis del Código Penal (Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre, del Código Penal) establece que las personas jurídicas serán penalmente responsables si concurren los diversos supuestos previstos en su apartado 1. No obstante, el apartado 2 establece que la responsabilidad quedará exenta sí, entre otras, el órgano de administración adopta y ejecuta con eficacia, y antes de la comisión del delito, modelos de organización y gestión que incluyen medidas de vigilancia y control idóneas para prevenir delitos o para reducir de forma significativa el riesgo de su comisión.
Dicho esto, la cultura de Compliance (Cumplimiento) no es otra cosa que el desarrollo de acciones preventivas de cumplimiento normativo (legislación, políticas corporativas, códigos o reglamento de conducta, etc.) que deben realizar las empresas u organizaciones dentro de su compromiso ético y responsable y como forma de potenciar su identidad y la reputación de sus marcas.
Por tanto, llamamos Compliance al conjunto de procedimientos y buenas prácticas que las empresas deben adoptar para identificar y clasificar los riesgos operativos y legales a los que se pueden enfrentar, estableciendo así los c necesarios que hagan frente a los mismos. El objetivo del Compliance es internalizar estos estándares éticos y legales con protocolos y normas internas de buen gobierno que deben ser de obligado cumplimiento por todos sus integrantes.
Estos riesgos que deben ser prevenidos son aquellos que pueden conllevan consecuencias por el incumplimiento del marco regulatorio, tales como sanciones, multas, o incluso los daños en la imagen o reputación provocados por estos incumplimientos, y que pueden ocasionar caídas de ventas, pérdidas de negocio o exclusión de licitaciones o ayudas tanto públicas como privadas. Las políticas de compliance, valoran y evalúan los riesgos, los monitorizan y los controlan de manera eficiente.
Pero no todo es evitar y prevenir los futuros riesgos, ya que la aplicación de medidas de compliance aporta también grandes beneficios para las empresas, tales como generar seguridad jurídica, mejora de sus procesos internos, detección de ineficiencias, establecimiento de reglas internas más transparentes, fidelización de trabajadores, clientes y proveedores, etc., lo que en definitiva, hace mejores y más competitivas a las empresas que lo aplican.
Por todo ello, la aplicación de medidas de compliance se ha convertido en la actualidad en uno de los mayores objetivos de las empresas en materia de ética y buen gobierno corporativo, surgiendo además con bastante fuerza la necesidad de integrarlo dentro de sus propias estructuras internas, primero, para dar cumplimiento a lo establecido en el Código Penal español en lo que se refiere a responsabilidad de las entidades jurídicas, y segundo, como mecanismo para la mejora interna de sus estructuras y la mejora de su imagen como marca.
Viendo la importancia que tiene la aplicación de estas medidas de prevención y control en las empresas, su aplicación, en realidad, se está realizando de una manera muy desigual en España. Por un lado, siete de cada diez grandes empresas ya tienen implementadas políticas y medidas de Compliance, siendo por tanto la implantación en estas grandes corporaciones un hecho real.
No podemos decir lo mismo de su implantación en las pequeñas o medianas empresas (PYMEs) cuyo calado en ellas ha sido infinitamente menor y cuya implementación está aún muy lejos de ser representativa, en parte, porque muchas pymes no disponen de personal o tecnología cualificada para empezar a implementar este sistema de cumplimiento normativo.
El artículo 31 bis citado dispone qué la supervisión del funcionamiento y del cumplimiento del modelo de prevención debe ser confiada a un órgano de la persona jurídica con poderes autónomos de iniciativa y de control o que tenga encomendada legalmente la función de supervisar la eficacia de los controles internos de la persona jurídica. Aparece aquí la figura del Compliance Officer u oficial de cumplimiento, que será el encargado de supervisar el buen funcionamiento del cumplimiento y es el que debe actuar como garante del orden jurídico penal debiendo cumplir con las funciones de coordinar y supervisar el programa, atender las denuncias recibidas por infracciones al código ético e instruir los procesos.
Este requisito y figura de garante del cumplimiento normativo es relativamente de fácil aplicación por las grandes empresas, pero en las de menor tamaño, resulta mucho más complicado, aun cuando el Código Penal permite que dichas funciones sean desempeñadas por el Órgano de Administración.
La obligada digitalización en las empresas
“El cliente debe estar siempre en el centro de nuestros pensamientos. Es el que marca el paso de las empresas con sus demandas y preferencias”.
La digitalización es un paso obligado para todas aquellas empresas que quieran seguir compitiendo en el mercado actual. Un mercado en el que cada vez más usuarios utilizan de manera habitual y continua las redes sociales y las conexiones digitales para realizar sus compras, para comunicarse, para expresarse, para compartir, para opinar sobre ideas, etc.
Estos usuarios, o lo que importa a las empresas, sus clientes, demandan con sus hábitos que las organizaciones se adapten a los nuevos tiempos digitales.
El no hacerlo supone perder el tren de la competitividad y seguidamente, perder el mercado. Intentar nadar a contracorriente en un mundo dominado por las nuevas tecnologías es firmar una sentencia de muerte para cualquier negocio.
La digitalización no se soluciona con crear una buena página web o una tienda online. La digitalización supone implementar soluciones tecnológicas que mejoren nuestra eficiencia, pero además, implica también rediseñar los productos o servicios, los modelos de negocio, los canales de venta, etc. En definitiva, supone rediseñar nuestra cultura empresarial.
La digitalización es el cambio en la cultura organizativa empresarial a través de la tecnología, y debe realizarse con la participación de todos los integrantes de la empresa: El cambio debe provenir de las personas.
Es un proceso donde, aparte de la introducción de las nuevas tecnologías digitales, hay que transformar también los puestos tradicionales para adaptarlos a ese nuevo entorno y a las nuevas áreas de conocimiento: big data, redes sociales, ecommerce, la robótica, la inteligencia artificial, etc. Es principal, por tanto, evaluar el talento y las competencias de los profesionales que integran nuestra organización.
¿Y para qué? Para no quedar desfasados. Para seguir siendo competitivos, para crecer, para mejorar la experiencia de nuestros clientes con el objetivo de comprender sus patrones de consumo que permitan desarrollar productos o soluciones más personalizadas, para mejorar las relaciones con proveedores o con empleados, y además, para mejorar y facilitar la toma de decisiones a nivel directivo.
El problema: la gran resistencia al cambio que genera este tipo de transformaciones en las empresas. Por ese motivo, es importante convertir el proceso de transformación digital en una prioridad, dedicando tiempo, recursos y esfuerzo a elaborar un plan y a ejecutarlo. Para ello será necesario que exista liderazgo y también, que exista la participación de todos los integrantes de la organización.
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